Работает ли в компании Customer Persona, видно по одному вопросу. От какого клиента вы отказались за последний год, потому что он не совпадал с персоной? Если вспомнить нечего, персона пока ничего не решает: она не влияет ни на то, какие фичи попадают в релиз, ни на то, какие сегменты команда сознательно оставляет за бортом.
Когда персона перестаёт быть справочным документом
Customer Persona чаще всего заводят как вспомогательную вещь для продукта или маркетинга. Её собирают на исследовании, стратегической сессии или в ходе очередной трансформации, выкладывают в общий доступ, и почти не открывают в ежедневной работе. В таком статусе персона выглядит приятным, но необязательным приложением к стратегии.
В зрелой компании персона значит больше. От неё зависит, какой продукт развивать, на какие рынки выходить, что обещать клиентам и куда тратить деньги и силы. Она помогает держать фокус: раз за разом отвечать, для кого бизнес работает и чьи задачи решает в первую очередь.
Пока этого не случилось, всё идёт по-другому. Рост упёрся, фокус расплылся или продукт провалился, и виноватого ищут среди исполнителей: плохо понял клиента, не так описал персону, выбрал не ту аудиторию. Будто всё дело в одном человеке.
Ошибка в другом. Персону считают инструментом одного сотрудника и ждут, что она одна закроет дыры в стратегии. А компания на неё при общих решениях не опирается. Проблема всей системы выглядит как ошибка одного человека. Персона вроде бы есть, но когда выбирают рынки, продукты или куда вложить деньги, о ней никто не вспоминает.
Где знания о клиенте теряются по дороге
Если персона по-настоящему важна для бизнеса, отвечать за неё не может один человек. Знания о клиенте должны доходить от исследований до стратегии и от стратегии до ежедневной работы. Обычно они теряются в двух местах.
Первое место: между исследованиями и стратегией. Компания может знать о клиентах очень много, но на долгосрочные планы это не влияет. Стратегию строят вокруг рынков, технологий или финансовых целей, а клиент идёт прицепом. Второе место: между стратегией и повседневной работой. Даже если целевая персона записана в стратегии, до продуктов и команд это понимание доходит размытым, и каждый понимает клиента по-своему. В итоге персона есть, но никуда не ведёт, а продакт знает о клиенте то, чем бизнес пользоваться не хочет.
Насколько модель клиента вправе быть упрощением
Абсолютно точной персоны не бывает, и требовать этого бессмысленно: любая модель клиента упрощает жизнь. Формулировки, примеры и акценты будут меняться, когда появятся новые данные. Да и рынки, привычки людей и то, как они пользуются продуктом, со временем меняются сами. В зрелой компании персону спокойно обновляют. Её польза в том, что она задаёт направление, а детали вторичны. Пока персона помогает держать фокус и отказываться от лишнего, неточности ей не мешают.
Сам инструмент задумывался как раз для решений. Алан Купер, который ввёл персоны в проектирование продуктов книгой "The Inmates Are Running the Asylum" (1999), предлагал проектировать под одного конкретного человека, чтобы перестать угождать всем сразу. Корпоративная практика со временем превратила этот инструмент выбора в плакат на стене.
Опаснее другая ошибка. Персону сделали для отчёта или презентации, но к важным решениям не подпускают. Или в неё понемногу проникают убеждения самой команды, и она начинает описывать желанного клиента вместо настоящего. На такой основе получаются стратегии, стройные на бумаге и бесполезные на рынке. Самая надёжная проверка возвращает к вопросу из начала статьи. Если после пересмотра персоны не меняется ни аудитория, ни то, что вы обещаете клиентам, ни приоритеты продукта, пользы от неё нет. Слабым в этом случае оказывается управление: инструмент есть, а им не пользуются.
Что меняется в исследованиях, разработке и коммуникации
Если персона ни на что не влияет, работа ломается в трёх местах, и везде по-своему. Исследования идут отдельно от стратегии. Команды собирают выводы, но не понимают, на какие решения те повлияют. Раз персона не задаёт, что изучать, вопросы выбирают как попало. Когда персона начинает что-то значить, исследования работают в обратную сторону: уточняют её и показывают, ту ли аудиторию выбрал бизнес и какие задачи для неё действительно важны.
В разработке команды теряют фокус. Они делают решения для разных клиентов и не знают, кто главный. План работ набивается задачами, каждая из которых по отдельности кажется важной, но вместе они не складываются в стратегию. Рабочая персона здесь служит фильтром. С ней легче принимать неприятные решения: отказываться от функций и клиентов, которые в выбранный фокус не попадают.
Позже всего страдает общение с клиентами. Маркетинг, продажи и продукт описывают клиента и пользу продукта по-разному, и каждый понимает стратегию по-своему. Если персоной пользуются все, разнобой исчезает: внутри компании и снаружи о продукте рассказывают одну и ту же историю.
Актив оставляет след в документах
Если персона действительно служит фильтром, это видно по документам, на основе которых принимают решения. Проверьте, какие из них на неё опираются. В зрелой компании персона учтена в стратегии, в процессах и в том, как регулярно принимают решения. Она влияет уже не только на продукт, а на весь бизнес.
Заметнее всего это в планах роста. Рынки, группы клиентов и новые направления выбирают, глядя на конкретного клиента. А гипотезы для стратегии формулируют с вопросом: чью задачу и лучше кого мы хотим решать?
Менее заметный, но верный признак: у компании есть общий набор критериев, выведенный из персоны, из её целей, ограничений и обстоятельств. Если по этим критериям решают, во что вкладываться, что запускать и что закрывать, персона действительно управляет деньгами и людьми. Обратная картина выдаёт незрелость: о персоне не говорят на совете директоров, при дележе бюджета о ней не вспоминают, и ею пользуются только отдельные команды.
Почему персона описана, но ничего не решает
Почти все провалы сводятся к одному: клиент описан, а решения от этого не меняются. Чаще всего у персоны нет хозяина на уровне всего бизнеса. Когда за модель никто не отвечает, она не выходит за пределы продуктовой команды. Бюджеты и людей распределяют, не думая о целевом клиенте, а пересмотр персоны ни к чему не ведёт. Тем временем у разных команд в голове разные клиенты, и общего языка так и нет.
Отсюда вырастает самая коварная форма провала: клиент прописан подробно, но непонятно, почему выбран именно он и от кого бизнес сознательно отказывается. Персону пускают в UX и маркетинг, а до сложных решений об отказе от сегментов не допускают. Без пересмотра при сдвигах рынка она к тому же потихоньку расходится с реальностью и через пару лет описывает клиента, которого уже нет.
Иногда достаточно послушать, как о персоне говорят. "Это скорее вопрос стратегии, а не персоны", "для бизнеса клиент один, а для продукта другой", "мы не можем отказываться от сегментов", "персона нужна маркетингу, не нам", "давайте сделаем для всех, рынок большой". Смысл у всех этих фраз один: клиента отделяют от бизнеса или объявляют менее важным, чем рост.
Клиент вне персоны обходится дороже, чем кажется
Отказ от клиентов звучит как жертва, пока его не посчитать. Возьмём условную B2B-компанию с 60 клиентами. Сорок из них совпадают с персоной: платят в среднем 12 000 евро в год, валовая маржа 70%, поддержка обходится в 1 000 евро на клиента. Вклад каждого составляет 12 000 × 0,7 минус 1 000, то есть 7 400 евро, на всех сорок 296 000.
Ещё двадцать клиентов в персону не попадают. Платят они меньше, 8 000 евро, а поддержка стоит 3 500, потому что продукт решает не их задачу. Вклад каждого 2 100 евро, на всех 42 000.
На бумаге двадцать "неудобных" клиентов всё равно приносят деньги. Картина меняется, когда в расчёт попадает разработка. Допустим, их доработки забирают 30% ёмкости команды, которая стоит 600 000 евро в год, то есть 180 000. Тогда вклад этой группы равен 42 000 минус 180 000: убыток 138 000 евро. Отказ от неё убирает 160 000 евро выручки и одновременно улучшает результат на 138 000. Так обычно и выглядит разворот из второй истории ниже: выручка проседает, маржинальность растёт.
Отсюда правило, которое можно записать в стратегию. Если группа клиентов вне персоны даёт меньше 30% выручки, но забирает больше 25% ёмкости разработки, команда перестаёт делать для неё доработки. В примере выше группа даёт 25% выручки (160 000 из 640 000) и забирает 30% ёмкости, так что правило срабатывает. Пороги стоит подобрать под свою экономику, но записать их нужно до того, как придёт следующий крупный запрос от такого клиента.
Когда отказываться от клиентов рано
Основатели ранних компаний с этим спорят: отказ от клиентов на ранней стадии кажется им роскошью. Выручка нужна сейчас, персона может оказаться ошибочной, а ушедший клиент обратно не вернётся. Для компании с запасом денег на полгода это вопрос выживания.
Они правы, и отсюда следует уточнение. Отказ от клиента и отказ от доработок для него различаются. Клиент вне персоны может остаться на обычном продукте и обычном тарифе. Бизнес просто перестаёт тратить на него время разработчиков. Если денег меньше чем на девять месяцев, разумно сохранить выручку и заморозить работу под заказ. Если запас больше года, а доля "неудобных" клиентов растёт, пора прямо сказать им "нет", пока они не решили за вас, каким будет продукт.
Два разворота: от описания к решению
Оба сценария ниже типичны, и объединяет их один поворот: персона начинает работать, когда её поднимают туда, где принимают решения об отказе.
Представим технологическую компанию, где Customer Persona жила на уровне продуктовых команд. У каждой была своя версия клиента, подогнанная под конкретный продукт или модуль, а на уровне бизнеса считалось, что стратегию задаёт рынок, а не персона. Со временем фокус распылился: продукты поехали в разные стороны, маркетинговые сообщения перестали совпадать, продажам стало трудно с позиционированием.
Руководство собрало стратегическую сессию и вынесло персону на уровень бизнеса. Вместо разговора про функции команда начала обсуждать, для какого клиента компания хочет быть номером один, выбрала одну стратегическую персону с её ключевой задачей и контекстом, а остальные сегменты признала вторичными. Следом пересмотрели портфель: часть инициатив закрыли, часть объединили. Через год компания зафиксировала рост выручки и более чёткое позиционирование: персона стала основой стратегии.
Во втором случае речь о B2B-бизнесе, где персоной пользовались маркетинг и продажи, а продуктовую стратегию строили отдельно. Отсюда конфликты и разрыв между обещаниями и реальным продуктом. Продакт пытался свести команды вместе, но права влиять на стратегию у него не было, а к персоне бизнес серьёзно не относился.
После смены руководства персону вписали в стратегические цели компании. Каждое новое направление теперь проверяли простым вопросом: подходит ли оно целевому клиенту? Обсуждения стали другими: стратегия стала последовательнее, продукт и маркетинг наконец договорились. Компания отказалась от нескольких клиентов, которые не подходили под персону. Выручка ненадолго просела, зато маржинальность выросла. Теперь персона определяла, куда бизнес идёт и куда не идёт.
Проверьте свою персону
Статус персоны проще всего проверить, прогнав её по нескольким вопросам подряд; чем больше ответов не дотягивают до уверенного "да", тем ближе она к артефакту, чем к активу.
- Работает ли персона в стратегии бизнеса и понимают ли её топ-менеджеры.
- Связана ли она с ростом, выручкой и выбором рынков.
- Влияет ли на распределение ресурсов, бюджетов и людей.
- Есть ли единая версия и владелец на уровне бизнеса.
- Обновляется ли модель при сдвигах рынка.
- Помогает ли отказываться от сегментов и принимать тяжёлые решения.
- Не спорит ли с другими стратегическими документами.
- Делает ли стратегию, продукт и коммуникации согласованными, снижает ли число споров на уровне принципов и приводит ли её пересмотр к конкретным действиям.
Если по большинству пунктов ответа нет, персона у вас пока описательная.
Кто владеет персоной и чем она отличается от сегмента
Владелец стратегической персоны сидит выше продуктовой команды: это CEO, CPO или коллегиальный орган, который решает, на какие рынки идти и во что вкладываться. Продакт собирает и поддерживает модель клиента, но без управленческого мандата она остаётся рекомендацией. Продуктовые персоны при этом никуда не деваются. Они уточняют сценарии и интерфейсы, а стратегическая держит общий фокус, и даже при многих продуктах она может быть одна.
Если бизнес обслуживает несколько разных клиентов, одного всё равно приходится назвать ключевым, а для остальных записать правила на случай конфликта: чья задача побеждает, когда запросы противоречат друг другу. Для разных сторон платформы правила могут различаться, но записать их стоит до первого спора.
Меняют стратегическую персону решением руководства, правкой документа тут не обойтись: смена персоны означает смену фокуса всего бизнеса. Устаревает она постепенно. Решения перестают работать, рост замедляется, конфликтов становится больше, поэтому модель сверяют с данными хотя бы раз в год и обязательно при смене рынка или бизнес-модели.
С финансами персона связана через распределение ресурсов и через юнит-экономику: клиенты разных типов по-разному стоят в привлечении и поддержке, что хорошо видно на расчёте выше. Финансовая модель, которая этого не учитывает, усредняет прибыльных и убыточных клиентов в одну цифру.
Чаще всего персону путают с сегментом рынка. Сегмент отвечает на вопрос "кто эти люди" в терминах отрасли, размера компании или демографии. Персона отвечает на другой вопрос: какую задачу бизнес решает для них лучше всех и за что именно они платят. Демография сама по себе покупку не объясняет.
Один сегмент может вмещать несколько персон с противоположными приоритетами, и наоборот: одна персона встречается в разных сегментах. Стратегия, построенная на сегменте вместо персоны, типично приводит к тому, что маркетинг вроде бы бьёт точно в аудиторию, а продукт всё равно не находит отклика.
Для роста персона служит ориентиром. Каждый новый рынок и каждую новую группу клиентов сверяют с ней. Если рост не вписывается в выбранного клиента, от него либо отказываются, либо открыто пересматривают стратегию. Без такого фильтра быстрый рост чаще всего заканчивается тем, что компания распыляется.
Вопрос из начала статьи, от какого клиента вы отказались за последний год, на деле проверяет управление. В обеих историях перелом наступил в тот момент, когда бизнес впервые сказал "этому клиенту да, а этому нет" и удержал выбор, хотя во втором случае это стоило краткосрочной выручки. Точность описания тут ничего не решала. Возьмите ближайшее крупное решение о рынке или запуске и спросите, изменилось бы оно для другого клиента. Если нет, персона пока остаётся описанием.